Bundestheater-Holding-Chef Rhomberg: „Es gab viel negative Energie“
profil: Mit welchen Erfahrungen lassen Sie nun Ihr Amt als interimistischer Holding-Chef hinter sich? Günter Rhomberg: Es gab, als ich den Job übernahm, viel negative Energie gegen die Holding, auch seitens mancher Leitungspersönlichkeiten. Ich hatte es ja relativ leicht, denn als ich antrat, wusste jeder, dass ich nicht lange bleiben würde, dass ich Erfahrung hatte und man mir die Fehler der Vergangenheit nicht vorwerfen konnte. Dann spürte ich aber doch sehr viel Widerstand – und zwar vor allem aus der Staatsoper. Veränderungen wollte man dort nicht. Die Haltung war: Wir machen unseren Job ohnehin bestens, haben 99 Prozent Auslastung. Nun weiß man, dass Auslastung nicht alles ist, also habe ich tiefer gebohrt. Ich fand heraus, dass man im Aufsichtsrat viele Entscheidungen – anders als ich das aus der Wirtschaft gewohnt war – sehr oberflächlich getroffen hatte. Ohne zu fragen, was jede Initiative koste, was sie bringe, ohne Soll-Ist-Vergleiche anzustellen.
profil: Woran krankt denn Ihre Zusammenarbeit mit Staatsoperndirektor Dominique Meyer? Rhomberg: An mangelndem Vertrauen. Meyer ist ein Diplomat. Klartext spricht er kaum. In einem profil-Interview sagte er im Herbst 2014 immerhin, die Staatsoper würde im Zusammenspiel mit dem Kulturministerium „wohl auch ohne Holding funktionieren“: ein typischer Seitenhieb Meyers. Und er gab 2014 auch zu Protokoll: „Echte Finanzprüfungen kann die Holding schon personell nicht leisten.“ Da muss ich sagen: Hätte er damit recht, wäre es ein Skandal.
profil: Das behauptete Ihr Vorgänger, Georg Springer, doch immer selbst. Rhomberg: Ja, aber das war auch sein Problem: Wenn die Holding keine Finanzen prüfen kann, ist sie überflüssig. Nur dazu ist sie da; sie soll nicht in die Spielpläne eingreifen, aber wenn man das Wirtschaftliche auch nicht durchschaut, braucht’s die Holding nicht. Dann wird nur noch Papier produziert.
profil: Sie orten also nach wie vor mangelnde Kooperation bei Dominique Meyer? Rhomberg: Die Zusammenarbeit mit beiden Geschäftsführern ist schwierig, auch jene mit dem kaufmännischen Direktor, mit Thomas Platzer. Die beiden sind sehr eng, arbeiten gut, aber eben nur in ihrer Art. Veränderung ist nicht ihr Thema. Sie halten sich für die Besten – und sind es in vielerlei Hinsicht auch. Denn kaum ein Opernhaus der Welt hat einen so stabilen Besucherzustrom. Man kann aber nicht immer nur den Stand der Dinge fortschreiben. Man muss auch über Strukturen reden können.
profil: Wird der neue Chef der Holding, Christian Kircher, sich gegen Meyers fehlende Kooperationsbereitschaft durchsetzen können? Rhomberg: Ich glaube ja. Er ist Kaufmann, ein Mensch mit Hausverstand, einer, der sich nicht abwehren lässt. Denn man kriegt sehr oft halbe Antworten. Sie müssen den Dingen, wie der Rechnungshof, auf den Grund gehen. Nicht alles ist festgefahren, es gibt immer auch Alternativen. Und Kircher kann gut zuhören, ich habe ihm bereits Dossiers hinterlassen zu den wichtigsten Projekten, an denen er, wie ich glaube, weiterarbeiten sollte. Da geht es in jedem Fall um einige 100.000 Euro – und zwar nachhaltig. Kircher nimmt das sehr ernst, und er ist ein Arbeiter. Es gab im Rahmen meiner ehrenamtlichen Tätigkeit für die Bregenzer Festspiele und an der Josefstadt stets ein Vertrauensverhältnis mit den Leitungspersönlichkeiten. Zwar war ich als Letzter verantwortlich, aber ich hatte, ohne dauernd komplizierte Statuten und Leistungsvereinbarungen zu bemühen, ein permanent gutes Gesprächsverhältnis mit den Intendanten und Geschäftsführern. Bei den Herren Meyer und Platzer ist das nicht der Fall. Es ist beispielsweise nicht einmal in Erfahrung zu bringen, was in der nächsten Spielzeit am Programm stehen wird. Es ist aber absurd, wenn der Eigentümer nicht weiß, was seine Häuser bieten werden. Meyer überlässt Platzer alle finanziellen Entscheidungen, was aber zu großem Druck auf die kaufmännische Leitung führt. Ich denke, da müsste man dringend reorganisieren.
profil: Sind Sie mit der aktuellen Finanzlage der Staatsoper unzufrieden? Rhomberg: Im Moment geht das. Ich sehe nur das Potenzial, dass man durch organisatorische Veränderung am freien Markt noch mehr Geld generieren kann, wenn man eine professionelle Marketing- und Development-Abteilung hätte – die es an der Staatsoper, verglichen mit anderen großen Häusern dieser Art – in München, Zürich, Mailand, von New York und Salzburg gar nicht zu reden –, aber nicht gibt. International werden viel höhere Beträge über Freunde, Donatoren, Sponsoren lukriert. Das ist an der Staatsoper unterentwickelt. Ich habe ein Konzept dafür entworfen, das hoffentlich bearbeitet wird. Und gewisse Dinge, die an der Staatsoper besonders wichtig genommen werden, sind „nice to have“, aber nicht notwendig – die Verfrachtung der Kinderoper in einen Keller, die dort aber zu teuer ist, und das Live-Streaming der Opern läuft, verbunden mit sehr hohen Kosten, auch nicht wirklich erfolgreich.
profil: Sind die Bundestheater nach dem Skandal an der Burg nicht inzwischen fast überkontrolliert? Stehen sie nicht im Visier des Rechnungshofs, des Ministeriums und einer kritischen Öffentlichkeit? Muss die Holding da noch stark kontrollierend eingreifen? Rhomberg: Die Kontrolle kann nur durch die Holding erfolgen. Ministerielle Nachfragen oder Rechnungshofkontrollen alle zehn Jahre können nachträglich etwas aufdecken, aber das tägliche Geschäft kann nur die Holding überprüfen. Die Budgets müssen wesentlich detaillierter besprochen werden, in jedem Quartal kann es Veränderungen geben, die vielleicht sofort korrigiert werden müssen. Das kann nur ein Kaufmann-Manager. Die Holding muss die Verantwortung übernehmen, auch gegenüber dem Ministerium. Unter der früheren Organisation wusste man oftmals nicht, wer wirklich verantwortlich war, die Holding, das Ministerium oder die Direktoren selbst. Der Burg-Skandal war auch ein positiver Schock. Einen künstlerischen Leiter wie Matthias Hartmann, der sich wehleidig mit Hinweis auf sein Künstlertum aus der Verantwortung nimmt, darf es nicht mehr geben. Und der Direktor braucht einen Top-Kaufmann an seiner Seite, nicht eine offensichtlich etwas überforderte Geschäftsführerin. Frau Stantejsky setzte alles daran, ihren Chef in sämtlichen Belangen zu unterstützen und vergaß dabei ihre Rolle als kontrollierende Geschäftsführerin. Damit ist sie am Ende leider gescheitert.
profil: Ist es legitim, Budgetlöcher notdürftig zu stopfen, um Bilanzen in der Öffentlichkeit besser darstellen zu können? Rhomberg: Nein, es ist nicht legitim. Das waren schlicht Schlampereien.
profil: Sie halten es für einen Mythos, wenn behauptet wird, gute Kunst könne nur aus kreativem Chaos entstehen? Rhomberg: Ja, das zeigt die Vergangenheit. Ich stand immer zwischen den Polen, hatte durchaus etwas übrig für chaotische Kunstproduktion – aber verantworten muss man sie dann auch. Künstlerische Freiheit gibt es, streng genommen, gar nicht. Das ist immer der Kampf des Künstlers mit sich selbst. Vergleichen Sie Herbert Föttinger mit Matthias Hartmann. Letzterer mag der bessere Regisseur sein, aber Föttinger ist für mich der bessere, umsichtigere Direktor.
profil: Was wird denn in dem demnächst veröffentlichten Rechnungshofbericht zum Burgtheater stehen? Rhomberg: Das wird vor allem ein Aufrühren des im Grundsatz bereits Bekannten. Ich glaube nicht, dass sich wesentlich Neues darin finden wird, aber in Summe wird das sicher unangenehm. Ich gehe aber tatsächlich davon aus, dass die Krise überwunden ist.
profil: Für das positiv abgeschlossene Wirtschaftsjahr 2014/15 hat die Holding erstmals auf „Gewinnrücklagen“ von 40 Millionen Euro zurückgegriffen. Die seien immer da gewesen, nur habe sie bisher niemand ins Treffen geführt. Sind Bilanzgewinn- und Verlustrechnungen dieser Art also immer nur ein kosmetisches Spiel? Rhomberg: Diese Kapitalkonsolidierung hätte man schon lange machen können; es hätte auf die Liquidität des Unternehmens zwar keine Auswirkung gehabt, aber das Bilanzbild wäre positiver gewesen. Wir haben operativ versucht, die Löcher zu stopfen und ein Mehr an Einnahmen zu verbuchen. Insofern haben wir 2014/15 einfach ein wesentlich besseres Ergebnis.
